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中日電器A省市場雙品牌運作案例（1）
作者：姚堯 日期：2008-11-13 字體：[大] [中] [小]
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“中日”、“海佳”雙品牌運作的難題
由于某種歷史背景原因，中日電器目前經營“中日牌”和“海佳牌”兩個品牌，分別都是冰箱洗衣機產品。
一、 兩個品牌背景：
海佳冰箱、洗衣機是中日電器公司的老品牌產品，自1998年開始運作，并推向全國市場。中日冰箱、洗衣機是中日合資項目，2002年開始操作，并推向全國市場。兩個品牌的冰箱、洗衣機產品差異化較小。因為中日是合資品牌，所以后來居上，銷量很快超過了海佳品牌，并且因為是合資品牌，因此經銷商能獲得更高的經營利潤。
公司的經營原則是在某個區(qū)域，代理商只能選擇一個品牌經營。渠道以先入為主的原則，即同一渠道不可以同時經營兩個品牌。
二、 A省市場面臨的尷尬：
A市場分別有中日電器兩個代理商，分別經營中日電器兩個品牌。兩個代理商都單一經營中日或海佳產品，除經營中日電器的兩個品牌外，沒有經營任何其他品牌，對企業(yè)的忠誠度非常高，兩個代理客戶在發(fā)展壯大之后，出現(xiàn)了諸多矛盾和不和諧的關系。
1、 價格矛盾：但是因為是合資品牌的原因，中日的經銷商可以賣更高的價格，于是海佳的經銷商會告訴終端的消費者，一個廠出的東西，海佳的便宜的多。于是在價格上，兩個品牌互相打仗。
2、 終端客戶的矛盾：因為價格的沖突，造成分銷商利潤的下跌，導致兩個代理商矛盾激化。
3、 兩種不同的態(tài)度：中日代理商拼命的掩蓋“中日”和“海佳”是一個生產廠家的事實，而海佳的代理卻相反的大張其鼓的宣傳“海佳”就是“中日”的親兄弟。
4、 渠道重復矛盾：海佳代理商緊跟中日銷售渠道，靠低價給中日原本穩(wěn)定的渠道造成沖擊，很多原有做中日產品的經銷商轉向了海佳的經營。
5、 目前嚴峻的形式：中日、海佳兩個品牌，兩個代理商“窩里斗”，導致很多下游客戶處于“兩難選擇”的處境。
三、問題：
手心手背都是肉，負責A區(qū)域的大區(qū)銷售經理‘衛(wèi)青’，將如何解決雙品牌在該區(qū)域的運做難題？如何協(xié)調兩個代理商的關系？如何將兩個品牌都做到市場穩(wěn)定、銷售收入最大化？
受命于危難之時
一：對冰洗行業(yè)的再認識
二：行業(yè)渠道競爭現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
三：“中日”、“海佳”雙品牌的難題
破解于洗牌之際
一：從單品牌角度思考得出的初步設想
二：市場營銷策略
受命于危難之時
‘衛(wèi)青’剛剛進入家電行業(yè)。被聘任為中日電器公司A省區(qū)的大區(qū)銷售經理。
A區(qū)有公司兩個老客戶，跟隨公司多年，隨著公司共同成長起來，忠誠度極高。但是A區(qū)市場還有極大的增長空間，2個老客戶似乎發(fā)展到了一個瓶頸階段，銷售量一直上下波動在原有的基礎之上。主要的原因竟然是來自公司自有的2個品牌之間的自我競爭。2個品牌除了一個是合資品牌一個是自主品牌，名稱不一樣之外，其它的基本沒有什么差別。2個代理商為了各自的利益競爭對立起來，出現(xiàn)了價格沖突、渠道沖突、終端客戶沖突、傳播上的沖突等等極為復雜的問題。
本來雙品牌運作是為了市場的區(qū)隔，但是中日電器的雙品牌是歷史原因。要想解決問題，首先要對于行業(yè)有一個清晰的認識。
市場如戰(zhàn)場。‘衛(wèi)青’深知一些細小的問題在競爭對手眼里就可能被視為難得的戰(zhàn)術機會，一旦競爭對手發(fā)起攻勢，那么造成的困境可能是幾年都擺脫不了的。于是‘衛(wèi)青’決定用最快的時間來了解A區(qū)的市場，拿出解決方案。
一：對冰洗行業(yè)的再認識
一個產業(yè)是由兩大要素決定了競爭態(tài)勢的優(yōu)劣：一是市場銷售的規(guī)模；二是品牌的價值。
市場銷售規(guī)模是由產品的市場銷售能力體現(xiàn)的，而這種市場銷售能力又由產品的自身價值、產品技術進步程度、市場占有率來綜合決定。
中國的白色家電冰洗類行業(yè)經過80年代末期到90年代末期10余年的快速發(fā)展之后，造就出現(xiàn)了一些優(yōu)秀的品牌。現(xiàn)在中國的家電行業(yè)相對于其它行業(yè)屬于比較成熟的行業(yè)。各大品牌與自己所對應的高端、中低端的定位比較符合。都有各自品牌目標忠實的消費群體。冰箱一線品牌里海爾、容聲、新飛、TCL、美菱、美的、海信占據了行業(yè)中高檔產品。而占據低端產品的冰箱品牌很多默默無聞的盤踞于3、4級市場，1、2級市場的大多數消費者對其一無所知。另外也有一些區(qū)域強勢的諸侯品牌。中國目前冰箱品牌400多個，而1、2級市場消費者知道的品牌不過10個左右。據家電網數字顯示：目前，在全國只有13％~17％的消費者擁有冰箱。
2007年中國商務部從2007年12月31日開始的河南、山東、四川三省“家電下鄉(xiāng)”政策讓中標的各大品牌紛紛把銷售網絡推至三省3、4級市場。并且2008年底推行至全國。而家電下鄉(xiāng)幾個月的銷售表明冰箱是家電下鄉(xiāng)以來銷售量最大的最受歡迎的產品。大多數沒有中標的中小企業(yè)二線品牌正在面臨行業(yè)洗牌的壓力。
中國洗衣機的競爭戰(zhàn)略呈三角均衡態(tài)勢：低端陣營洗衣機、本土高端品牌洗衣機和國際高端品牌洗衣機的三大交錯態(tài)勢。
在中國中低端洗衣機市場，擁有近600萬臺的市場，這是擁有以寧波地區(qū)200多家專門生產低檔洗衣機的企業(yè)集群，以及中國一些曾是著名品牌但近年銷售溢價不高的品牌如榮事達、小天鵝、金羚等。后者企業(yè)具有一定品牌的輝煌歷史，品牌本應具有制造較高溢價的可能基質，但因為這些品牌在品牌資產的產權上幾易其主，已不是作為一個真正的品牌去運作，而是作為一種市場工具去經營，所以它們很難再現(xiàn)品牌的溢價。
本土高端品牌洗衣機海爾是優(yōu)秀的代表，品牌溢價能力很高，據中國家電網報道海爾洗衣機平均售價高出其它洗衣機45%左右。其它高端品牌還有TCL、小鴨等。
國際高端品牌洗衣機以惠爾浦、伊萊克斯、西門子、三星、LG、松下、三洋為代表，在1、2級市場有競爭力，3、4級市場較為乏力。
二：行業(yè)渠道競爭現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
家電行業(yè)內渠道的現(xiàn)狀可以用白熱化來概括。國美并購大中之后和蘇寧成為行業(yè)渠道雙巨頭。商務部組織家電下鄉(xiāng)，一級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農村的渠道都在日新月異的變化。而二、三級城市卻波瀾不驚，國內冰洗家電廠商也紛紛尋找新的渠道突破，品牌專賣店成為不二之選。海爾、海信（容聲）、TCL紛紛在一、二級城市設立品牌專賣店，而美的、長虹（美菱）、新飛則在二、三級城市聯(lián)手經銷商開設店中店。A區(qū)域和其它區(qū)域大同小異。
品牌專賣店的興起，使家電企業(yè)對專賣店的運營成為現(xiàn)階段的渠道熱點之一。那么A區(qū)域的“中日”、“海佳”建立專賣店、店中店是“中日”、“海佳”的首要選擇。
再好的產品如果沒有銷售、沒有市場分額的支撐，那充其量也只是永遠埋在沙子里，沒有淘出來的金子，根本毫無價值可言。尤其是在產品同質化和標準化橫行的今天，企業(yè)難以復制難以模仿的核心競爭力的培養(yǎng)就不斷延伸到產品本身所不能解釋的更加無形的能力和資源，如相關利益者關系，如顧客忠誠度，如品牌增值度等等。在這些核心能力中，渠道的魅力凸顯：誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。
專賣店形式的銷售模式，與大賣場相比，具有獨特的優(yōu)勢，這也成為其能繼續(xù)生存發(fā)展的資源優(yōu)勢：網絡覆蓋廣、門店投入不大、門檻相對較低、導購環(huán)境更優(yōu)越、導購人員更專業(yè)、售后安裝維修服務更及時等等。經銷商在開業(yè)前都必須接受專門的專業(yè)知識培訓、技術指導培訓等，產品技術的更新也會更快的傳遞給這些經銷商們。因此，在專業(yè)性上，專賣店具有無可比擬的優(yōu)勢。雖然比不上大賣場的一站式服務和貨比三家服務，專賣店卻憑借獨有優(yōu)勢在家電市場上擁有一席之地。
當初格力與國美決裂之后毅然決然走向自建渠道之路，在很多業(yè)界人士對其前景頗為擔憂的時候，格力不僅銷售額沒有下降，還保持了30％的年增長率。回擊了業(yè)界對“自建渠道”的悲觀主義論調。但是格力成功的模式并不是對每個企業(yè)都奏效，至少說不是全部都奏效。
企業(yè)自建渠道并不是一蹴而就，也不會因為某一處的泥潭而擱淺，中國特殊的家電市場環(huán)境決定了企業(yè)自建渠道的存在性以及特殊性。整裝待發(fā)，更加謹慎的審慎和選擇適合自己的發(fā)展模式，對企業(yè)、對消費者、對家電市場發(fā)展都是必須，而對家電企業(yè)自建渠道的未來走向，這實際上也是一種 “中國式連鎖”。
還有深度分銷像春潮一樣涌動到各大家電品牌的門前，勢不可擋。中國家電渠道在經歷了多次劇烈變革后，2007年正把“深度分銷”這個新主題推向一個新的高潮。海爾、美的、威力等家電品牌，紛紛將目光聚集在渠道改革，渠道在今天提到前所未有的戰(zhàn)略高度。
為了占據更為有利的市場地位、設置更高的渠道進入壁壘，廠家將會和傳統(tǒng)的渠道商家結成穩(wěn)固的營銷聯(lián)盟，甚至出現(xiàn)廠商一體化趨勢，大量的營銷資源將會被用于廣告，促銷，公關，調研和產品研發(fā)等其它營銷職能，分銷一旦完成就會保持相當的穩(wěn)定狀況，不再是廠家工作的重中之中了。這種廠商一體化趨勢的出現(xiàn)，被業(yè)界稱之為“后分銷時代”。
廠商一體化模式：強化社會分工，將復雜的事情簡單化，把公司的經營平臺前移，將所有諸如推廣、促銷、售前、售后等市場資源前置給中間的代理商，建立起快速反應、迅速決策的市場機制。“中日”、“海佳”作為品牌供應商只需做好兩件最核心的工作：產品研發(fā)與制造及品牌傳播；而代理商則有效肩負起“中日”、“海佳”在前臺的各項市場開拓、網點管理、市場維護等職能。從而更好地發(fā)揮了總部、地方兩級的積極性，讓產業(yè)鏈上的每一個營銷環(huán)節(jié)都成為帶動企業(yè)前進的“動力源”。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨立性，在品牌和產品的紐帶下，依靠社會分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。
此模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營銷主導的操作習慣，使身處營銷一線的渠道代理商成為渠道深化的有效支持和服務平臺。代理商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，并形成市場動態(tài)快速反應的有效保障。而總部操作職能則逐漸弱化，轉為指引、管理、監(jiān)控、檢查等功能。
但無論是哪種模式，都是為適應深度分銷的趨勢而進行的必然改革�！l(wèi)青’需要進入市場對各競爭品牌進行深入的調查。
A省地級市十幾個，要在很短時間內調查完A省市場，對A省市場有一個清晰準確的認識，最好的方法是挑選一些有代表性的銷售量大的地市進行調查。同時通過互聯(lián)網、行業(yè)媒體、有關A省的書籍等各種渠道收集A省區(qū)經濟、物產、工業(yè)、商業(yè)、民族、農村等資料以期能否發(fā)現(xiàn)新的增長點和新的產品機會。（如：海爾的可以洗紅薯的洗衣機，和海爾巴基斯坦的寬體冰箱。）
對A省的冰洗市場做了詳細的調查，針對不同容量的冰洗產品進行了銷售數據分析。掌握了一手準確的調查數字。同時’衛(wèi)青’發(fā)現(xiàn)了一個新的銷售形式，一些家電企業(yè)與非競爭性產品渠道之間的另類融合，家電企業(yè)分攤營銷成本互借渠道銷售。